As equipes de marketing gastam muito tempo otimizando o desempenho. Qual é o CPA certo? Qual é a meta de ROAS certa? Quanto devemos gastar? Essas perguntas parecem práticas. Eles são mensuráveis. Eles dão às equipes algo concreto para ancorar. Mas eles perdem a verdadeira decisão.
Os orçamentos geralmente começam como um valor fixo de gastos para otimizar. Isso é normal em programas menos maduros. Mas à medida que mais dados se tornam disponíveis, essa abordagem deverá evoluir.
Os gastos com marketing são uma das principais maneiras pelas quais uma empresa aplica capital. Quando não é tratado como uma decisão de alocação de capital, as equipes fazem escolhas que não se alinham com o que esse capital deveria retornar. À medida que os gastos aumentam, o padrão é bastante consistente:
- A receita aumenta.
- A eficiência diminui.
- O lucro das contribuições aumenta e depois cai.
- Cada dólar adicional torna-se menos produtivo do que o anterior.
Nada disso é controverso. A maioria das equipes percebeu isso em seus próprios dados, mesmo que não o tenha formalizado. A ruptura acontece na forma como essas dinâmicas se traduzem em decisões.
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Os mesmos dados suportam múltiplas respostas “corretas”
Consideremos dados de amostra: à medida que os gastos aumentam, o desempenho segue uma curva típica de retornos decrescentes. Os primeiros dólares são altamente eficientes. Os dólares posteriores ainda impulsionam o crescimento, apenas a uma taxa mais baixa. É aqui que vejo muitas equipes pararem. Mas eles perdem duas etapas críticas:
- Traduzindo para ROAS marginal.
- Fluindo para o lucro de contribuição.
Sem ir além de gastos, receitas e ROAS, é difícil ser convencido a realizar qualquer ação significativa com base nos dados.
Mesmo se você traçar o ROAS/iROAS, ainda poderá olhar para os dados de forma muito passiva, quando eles deveriam gerar uma discussão ativa: para onde devemos gastar?
A resposta é a preferida de todos: depende. Depende do que você está otimizando. Você deve mapear o impacto no lucro das contribuições e o que está acontecendo nas margens dos seus gastos.
Se sua meta é maximizar a receita
Você continuaria gastando. Em teoria, você gastaria para sempre.
Na prática, nenhuma empresa faz isso. Mas direcionalmente, se a meta for puramente o crescimento da receita, a resposta será sempre mais (no primeiro gráfico, a linha da receita nunca cai).
Se o seu objetivo é maximizar o lucro
A resposta parece muito diferente. Vamos mapear melhor essa tabela:
Neste exemplo, o lucro das contribuições atinge o pico com gastos de cerca de US$ 6.000 por dia. Cada dólar até esse ponto está realizando um trabalho significativo para o negócio:
- Gerando receita incremental.
- Cobrindo custos variáveis.
- Contribuindo com lucro.
Além disso, a receita continua a crescer, mas de forma menos eficiente. Eventualmente, você não estará mais aumentando seus resultados financeiros. Você está negociando lucro por receita adicional.
Se o seu objetivo é maximizar a receita sem se tornar um obstáculo para o P&L
Existe uma terceira opção que geralmente fica entre as duas. Você pode optar por gastar até cerca de US$ 18.000 por dia. Nesse ponto:
- A receita ainda está aumentando
- O lucro da contribuição foi totalmente reinvestido
Você está tomando uma decisão consciente de priorizar o crescimento, ao mesmo tempo que traça um limite para perder dinheiro.
Mesma curva, decisões muito diferentes
Estas são respostas totalmente diferentes:
- ~$6.000/dia → Maximizar o lucro
- ~US$ 18.000/dia → Maximize a receita sem se tornar um obstáculo para o P&L.
- “Gastar para sempre” → Maximizar a receita a todo custo (não é um objetivo real, mas direcionalmente o que isso implica).
Gosto de mapear curvas de retorno com essas colunas extras porque isso força uma análise mais detalhada do que a típica conclusão de que “a receita está se achatando” de uma curva padrão.
Onde a maioria das equipes erram
A maioria das equipes nunca faz essa escolha explicitamente porque nunca traz esses dados para a mesa das partes interessadas financeiras. Em vez disso, eles usam como padrão métricas de proxy:
- Uma meta de ROAS que parece certa.
- Um limite de CPA que tem sido usado historicamente.
- Desempenho relatado pela plataforma como substituto do impacto nos negócios.
Essas parecem ser as decisões corretas de otimização. Na realidade, são escolhas implícitas sobre onde ficar na curva sem realmente pensar ou medir as curvas.
Em alguns casos, as equipes investem pouco. Uma meta de ROAS alto (“para garantir que estamos gerando muitas receitas”) pode limitar os gastos entre US$ 3.000 e US$ 4.000 por dia, mesmo que a empresa possa gastar US$ 6.000 com lucro ou aumentar intencionalmente para US$ 18.000, dependendo de suas metas.
Ninguém diz: “Optamos por deixar o crescimento na mesa” quando definem uma meta de ROAS alto, mas geralmente esse é o resultado.
Em outros casos, as equipes investem demais sem perceber. Eles se ancoram no desempenho médio em vez de pensar no que está acontecendo nas margens, então podem dizer: “Precisamos manter um ROAS de 2,0 (porque precisamos que cada dólar seja lucrativo). Continue gastando até que o desempenho combinado atinja esse número”.
Mas a essa altura, o dólar marginal provavelmente estará fazendo algo muito diferente. Se seu ROAS médio for 2,0, seu ROAS marginal poderá estar mais próximo de 1,4. Os primeiros dólares costumam ser altamente lucrativos, especialmente em canais digitais de desempenho. Os dólares posteriores estão fazendo muito menos trabalho. Talvez você já tenha passado do ponto em que o lucro das contribuições é maximizado.
Se o objetivo é maximizar o lucro, a pergunta certa não é onde o ROAS médio chega, mas onde o retorno marginal atinge seu limite de lucratividade.
Esta é uma decisão de alocação de capital
É aqui que o marketing e as finanças precisam estar alinhados. Deve ser vista como qualquer outra despesa de capital, no que diz respeito aos compromissos: existe uma forma melhor de utilizar este capital para maximizar o retorno?
Para muitas empresas, especialmente marcas de consumo, o marketing é uma das maiores utilizações de capital. Uma parte significativa da receita é reinvestida em mídia paga e outras iniciativas de crescimento.
Isso faz do marketing uma das alavancas de alocação de capital mais importantes do negócio. No entanto, muitas vezes é gerido através de métricas de plataforma e decisões de otimização isoladas, desconectadas da forma como as finanças pensam sobre retornos, riscos e compensações.
Essa lacuna é onde os problemas aparecem. Um foco excessivo na eficiência leva ao subinvestimento, enquanto um foco excessivo no crescimento corrói silenciosamente a rentabilidade. Ambos são sintomas do mesmo problema: a decisão nunca foi tomada explicitamente.
Na maioria das vezes, o marketing não conquistou um lugar na mesa porque não trouxe os dados certos. O que acontece então?
O marketing recebe um orçamento e é instruído a gastá-lo com eficiência, impulsionar o crescimento e fazê-lo de maneira lucrativa. Torna-se uma via de mão única entre finanças e marketing, em vez de uma decisão compartilhada baseada em uma compreensão clara do que cada dólar adicional realmente faz para o negócio.
Os profissionais de marketing têm a oportunidade de mudar isso. Mas tudo começa trazendo os dados certos para a mesa e usando-os para tomar melhores decisões sobre como esse capital é aplicado.
Fonte ==> Istoé
