A IA está facilitando a emulação de algumas partes do software, tornando as funcionalidades genéricas mais abundantes. Ao mesmo tempo, expõe quão pouca diferenciação alguns fornecedores tinham além de uma interface sofisticada, um roteiro de recursos e uma narrativa de vendas.

Mas o software empresarial nunca foi valioso apenas porque possui recursos. Ele só cria valor quando esses recursos mudam a forma como o trabalho é realizado. Essa distinção é impossível de ignorar.

Durante anos, grande parte da indústria de SaaS operou com base em uma suposição conveniente: construir um produto, vendê-lo, entregá-lo ao cliente e depois confiar na economia subjacente da receita recorrente de software para fazer o resto. Embora esse modelo funcionasse quando o próprio produto carregava a maior parte do valor percebido, ele se torna menos confiável quando o cliente não compra mais um conjunto de recursos, mas tenta resolver um problema operacional maior.

Isto é particularmente visível na Martech. As organizações de marketing não compram tecnologia para ambientes limpos. Eles compram-no em empresas já moldadas pelo legado: dados fragmentados, relações de agência, plataformas legadas, propriedade de processos pouco clara, governação inconsistente, variação do mercado local, estrangulamentos criativos, restrições de aquisição, agendas de liderança concorrentes, e muito mais.

Mas mesmo que o software esteja pronto para o mercado, o ambiente onde ele chega muitas vezes não está. A compra do produto não pode ser confundida com a compra da capacidade.

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A verdadeira competição não é mais produto contra produto

Os fornecedores de software ainda tendem a competir como se a decisão principal estivesse no ponto de compra. Eles comparam funcionalidade. Eles demonstram roteiros. Eles promovem recursos de IA. Eles apresentam logotipos de clientes. Eles argumentam que se integram de forma mais limpa, implementam mais rapidamente ou oferecem uma experiência mais intuitiva.

Tudo isso ainda importa. Apenas importa menos por si só. Nas categorias maduras, os compradores assumem cada vez mais que qualquer fornecedor confiável atende a um limite funcional básico. Uma DAM deve organizar, pesquisar, governar e distribuir ativos. Uma plataforma de fluxo de trabalho deve encaminhar o trabalho, aplicar regras e criar visibilidade. Um CRM deve gerenciar os dados do cliente e as atividades de vendas. Uma plataforma de conteúdo deve oferecer suporte à criação, revisão, aprovação e publicação. E eles geralmente fazem.

Se o cliente pode transformar essas capacidades em um modelo operacional funcional e durável é outra questão. Duas organizações podem adquirir a mesma plataforma e alcançar resultados totalmente diferentes. Um pode melhorar a produção imediatamente, enquanto o outro pode passar 18 meses configurando fluxos de trabalho que ninguém segue, ter dificuldades para migrar conteúdo, perder a confiança nos dados e acabar contando com as mesmas soluções manuais que pretendia remover.

O que significa que o software por si só não pode ser a raiz da diferença. A verdade incômoda tanto para compradores quanto para fornecedores é que a tecnologia empresarial não cria valor como produto. Cria valor como parte de um sistema de decisões conectadas.

A verdadeira diferença é a consequência operacional

O argumento do antigo fornecedor era que o aprisionamento criava o fosso. As organizações enfrentaram uma transição dolorosa e dispendiosa para outros prestadores de serviços e suas plataformas, por isso permaneceram.

Em algumas situações, ainda é uma proposição válida. Mas como posição competitiva primária, é cada vez mais frágil. os líderes da Martech são mais sofisticados em chamar seu blefe.

O fosso mais duradouro no contexto actual é a consequência operacional: o grau em que uma plataforma se integra no tecido operacional, financeiro, de governação ou de tomada de decisões da organização. É a diferença entre uma ferramenta que a empresa usa e um recurso do qual a empresa depende.

Considere a diferença entre essas duas implantações de DAM.

• No primeiro, a plataforma armazena ativos e possibilita buscas. Ele é acessado pela equipe criativa e ocasionalmente pelos gerentes de campanha. Se a organização mudasse de plataforma, a migração exigiria esforço. Haveria perturbação. Alguma produtividade seria perdida. Mas o modelo operacional de marketing permaneceria praticamente intacto.
• No segundo, o DAM é o sistema de registro da governança da marca. Ele abriga a taxonomia de marcação da qual dependem os sistemas de campanha downstream. Ele alimenta fluxos de trabalho de localização, aprovação regulatória, direitos de uso, briefing de agência, reutilização de conteúdo e recomendações baseadas em IA. Ele contém anos de dados de uso que melhoram a forma como as equipes encontram, adaptam e ativam conteúdo. Se a organização mudasse de plataforma, ela não migraria simplesmente os arquivos. Isso reconstruiria uma parte significativa do modelo operacional de marketing.

Ambas as organizações podem usar a mesma categoria de software. Um deles tem uma plataforma. O outro tem consequência.

É aqui que a concorrência do SaaS está se movendo. A questão muda para qual fornecedor pode ajudar os clientes a construir algo operacionalmente consequente em torno de seu produto.

IA torna o modelo operacional mais importante

Há uma tendência de descrever a IA como se ela finalmente removesse a complexidade da tecnologia empresarial.

Alguma complexidade desaparecerá. A configuração ficará mais fácil. A documentação irá melhorar. O suporte se tornará mais responsivo. O design básico do fluxo de trabalho se tornará mais rápido. As interfaces se tornarão menos dependentes do treinamento. As equipes de implementação automatizarão o trabalho que anteriormente consumia meses.

Isso é um verdadeiro progresso. Mas a IA também aumenta os riscos da complexidade restante.

Quanto mais capaz a tecnologia se torna, mais importante se torna decidir o que deve ser permitido fazer, quem a gere e como, e quem assume as consequências se falhar.

A IA expõe as fraquezas operacionais existentes, com muitas organizações de marketing acumulando sistemas mais rapidamente do que desenvolvem a capacidade de operá-los adequadamente. Eles têm plataformas sem propriedade clara do produto, dados sem disciplina suficiente, fluxos de trabalho sem formas compartilhadas de trabalhar, automação sem responsabilidade clara e pilotos de IA sem um ambiente operacional capaz de transformá-los em valor repetível.

Quanto mais o software puder fazer, maior será a probabilidade de aumentar a importância dos MOps, CreativeOps, liderança martech e arquitetura empresarial, em vez de reduzi-la.

O modelo SaaS tem um problema de responsabilidade

Durante anos, os fornecedores de SaaS tentaram equilibrar duas necessidades concorrentes. Eles precisam que os clientes implementem, adotem e expandam o uso do produto. Mas também precisam de proteger a economia do software. Os serviços profissionais diretos são difíceis de escalar, dependem de pessoas e geralmente geram margens muito mais baixas do que as receitas de assinatura.

Os fornecedores desenvolveram um modelo compreensível. Mantenha uma função de serviços profissionais grande o suficiente para dar suporte a clientes estratégicos. Crie equipes de sucesso do cliente para incentivar a adoção. Crie ecossistemas parceiros para absorver o trabalho de implementação. Retenha a margem do software. Dimensione por meio de receitas recorrentes.

O problema é que isso muitas vezes fragmenta a responsabilidade pelo valor do cliente.

Os clientes veem um relacionamento com um único fornecedor. Nos bastidores, pode haver uma equipe de vendas, um executivo de contas, um gerente de sucesso do cliente, um suporte técnico, um arquiteto técnico, um grupo de serviços profissionais, um gerente de parceiros e uma ou mais empresas de implementação. Todo grupo pode ser competente. Cada grupo pode agir racionalmente. No entanto, ninguém é necessariamente dono de todo o caminho desde a compra até ao valor sustentado.

Isso se torna particularmente perigoso em martech porque o valor depende fortemente da interação entre sistemas, equipes, agências, parceiros e processos.

• Um fornecedor de DAM pode vender uma plataforma forte.
• Um parceiro pode configurá-lo.
• A agência pode criar o modelo de ativos.
• A equipe de marketing pode fazer upload de conteúdo.
• As equipes regionais podem decidir se irão usá-lo.
• Legal pode impor restrições.
• A TI pode controlar o acesso à integração.
• Procurement pode negociar o contrato.
• Os MOps podem executar o sistema sem autoridade ou recursos suficientes.

O fornecedor do software pode apontar para uma implantação bem-sucedida. O parceiro pode apontar para a implementação concluída. Mas então o cliente aponta para uma baixa adoção. Todos podem estar tecnicamente corretos e o programa ainda pode falhar.

A experiência do produto não é suficiente

É aqui que surge o problema da propriedade da capacidade. Um gerente de sucesso do cliente não pode corrigir uma propriedade pouco clara. Eles não podem criar dados limpos. Eles não podem resolver incentivos conflitantes de agências. Eles não podem redesenhar o processo de produção. Eles não conseguem que uma equipe de liderança sênior chegue a um acordo sobre qual capacidade eles estão tentando desenvolver.

O mesmo se aplica aos parceiros. Uma certificação demonstra conhecimento do produto. Não demonstra necessariamente a capacidade de fazer o produto funcionar dentro de uma organização complexa. Uma grande equipe de entrega demonstra capacidade. Não demonstra necessariamente julgamento.

Os parceiros mais fortes não serão simplesmente implementadores de produtos. Eles demonstrarão onde reduzem riscos, aceleram o tempo de obtenção de valor, melhoram a adoção, fortalecem a governança ou ajudam os clientes a redesenhar o trabalho em torno da tecnologia.

Isto é particularmente relevante em MOps e CreativeOps. Os programas tecnológicos muitas vezes falham porque o trabalho em si não foi repensado. A tecnologia pode expor essas fraquezas. Mas não pode resolvê-los sem mudanças organizacionais.

Os fornecedores vencedores são os donos do caminho para o valor

O mercado de produtos de software está se tornando um mercado para sistemas de capacidade.

Um sistema de capacidades inclui a tecnologia, mas também o contexto empresarial em que opera: dados, integrações, permissões, fluxos de trabalho, governação, competências, funções operacionais, modelos de parceiros e medidas de valor.

O software continua a ser central, mas a unidade de concorrência está a mudar.

Em última análise, os fornecedores líderes não serão necessariamente aqueles com a lista de recursos mais longa ou a demonstração mais impressionante. Será aquele que fornecerá aos clientes o caminho mais confiável, desde a compra do produto até a capacidade operacional.

Isso não significa que todos os fornecedores devam se tornar consultorias. Isso seria um erro. Um fornecedor que simplesmente adiciona receita de consultoria torna-se mais trabalhoso. Um fornecedor que transforma o conhecimento de implementação em capacidade repetível torna-se mais defensável.

A resposta certa não é adicionar mais pessoas faturáveis ​​em cada venda de produto. É identificar onde os clientes enfrentam dificuldades repetidas, decidir quais problemas o design do produto deve resolver, determinar onde o conhecimento especializado ainda é necessário e criar um sistema mais disciplinado para unir essas peças.

• O atrito repetido na implementação deve se tornar capacidade do produto.
• Os requisitos de configuração recorrentes devem ser convertidos em modelos, aceleradores ou fluxos de trabalho guiados.
• Os problemas comuns de integração devem tornar-se padrões reutilizáveis, em vez de projetos personalizados.
• A adoção deve estar visível no produto e não ser descoberta seis meses depois em uma conversa de renovação.
• A governação deve ser integrada na forma como a plataforma funciona desde o início e não como uma reflexão tardia.

O objetivo não é vender mais serviços. É para tornar o caminho para o valor mais repetível.

Não se trata de tentar ser o dono de cada transação, de cada relacionamento com o cliente, de cada atividade de implementação ou de cada decisão operacional. Os clientes resistirão, com razão, a esse nível de dependência. Muitas grandes empresas já possuem capacidade interna, parceiros estabelecidos e um desejo justificado de manter o controlo estratégico.

Mas os fornecedores não podem mais terceirizar a responsabilidade pela criação de valor de seus produtos. Eles precisam ser donos da rota para obter valor, mesmo quando não realizam todas as partes da jornada.

Quem pode fazer com que seu software funcione como parte do nosso negócio? Essa é a verdadeira pergunta que as organizações precisam fazer.

Um business case para tecnologia não deve perguntar apenas se vale a pena comprar a plataforma. Deve perguntar se a organização está disposta a financiar e governar as mudanças necessárias para que a plataforma se torne útil.

O produto ainda é importante, mas não carrega mais valor por si só. A vantagem reside no sistema completo através do qual a capacidade tecnológica se transforma em capacidade. O software pode abrir a porta. Mas apenas a capacidade pode passar por isso.

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Fonte ==> Istoé