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O custo de aquisição de clientes (CAC) está aumentando em praticamente todas as categorias B2B. O diagnóstico da indústria: mais concorrência, mais canais e mais ruído. As soluções prescritas: melhor direcionamento, mais conteúdo, perfis de clientes ideais (ICPs) mais rígidos e mensagens mais nítidas.

Mas aqui está a pergunta que a profissão de go-to-market (GTM) B2B não está fazendo: se o CAC está aumentando, onde está a melhoria correspondente no volume, na velocidade e no tamanho dos negócios? Você está gastando mais para adquirir clientes. Os negócios não estão ficando mais numerosos, mais rápidos ou maiores. Em algum momento, isso não é um problema de condições de mercado. É um problema de prova – e a profissão não tem resposta porque não faz a pergunta.

A causa raiz é que a profissão GTM B2B opera a partir de uma tese tão profundamente arraigada que raramente é examinada: conhecimento mais informação é igual a intenção de compra. Informe os clientes em potencial e eles vão querer.

A verdade é que sempre foi uma premissa tênue. Décadas de declínio na eficácia do GTM confirmam que ele estava errado. A conscientização é necessária, mas está longe de ser suficiente. A entrega de informações não gera confiança. E nem consciência nem confiança são confiança. A profissão reuniu três condições epistêmicas distintas em uma e construiu toda a sua metodologia sobre a fusão.

Aqui estão essas três condições – e por que confundi-las custa pipeline, velocidade e tamanho do negócio. Seu CAC é a fatura.

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As três condições que impulsionam a compra B2B

As três condições de consciência, confiança e confiança não são intercambiáveis. Eles também não são um espectro.

Em vez disso, eles formam um banco de três pernas com uma ordem causal estrita: Consciência → Confiança → Confiança.

A maioria das estruturas GTM trata essas três condições distintas como um conceito combinado denominado preparação do comprador, confiança ou relacionamento. Essa fusão não é um problema semântico. É um erro estrutural com consequências mensuráveis. Aqui está o que cada perna realmente significa.

Conhecimento

A consciência é a condição limite. Um comprador que não percebeu e compreendeu adequadamente o problema que você resolve não pode avaliar sua solução. Isso não é apenas reconhecimento do logotipo. É consciência do problema, consciência da categoria e consciência dos riscos. O fracasso na fase de conscientização significa que você está vendendo para pessoas que ainda não sabem que precisam comprar.

Confiança

A confiança é epistemológica. É a avaliação interna do comprador sobre se suas reivindicações são bem fundamentadas, se a lógica é válida, se as evidências são confiáveis ​​ou se o mecanismo faz sentido.

A confiança se forma antes de você entrar na sala. Pode ser construído ou destruído sem qualquer interação humana. É calibrado em relação ao conteúdo, à prova, aos sinais dos pares e ao poder explicativo percebido.

A investigação de Daniel Kahneman sobre o julgamento sob incerteza deixa claro que a confiança e a segurança operam através de diferentes sistemas cognitivos e respondem a estímulos totalmente diferentes. Tratá-los como um único conceito produz intervenções que falham em ambos os alvos.

Confiar

A confiança é relacional. Requer seu pessoal: executivos de contas, gerentes de atendimento ao cliente e executivos da empresa. Envolve a avaliação contínua do comprador sobre a competência, intenções e confiabilidade da sua empresa como contraparte.

A filósofa Baronesa Onora O’Neill, cujo trabalho sobre confiança está entre os mais rigorosos da literatura, faz a distinção com precisão: a confiança é estendida pelo comprador. A confiabilidade é demonstrada pelo vendedor. Você não pode fabricá-lo. Você só pode criar as condições que tornem racional para um comprador estendê-lo. De forma crítica, O’Neill argumenta explicitamente que mais informação não cria automaticamente essas condições.

Informações que não podem ser avaliadas, contextualizadas ou testadas não geram confiança. Em vez disso, cria ruído que o comprador precisa filtrar. A profissão GTM gera esse ruído em escala industrial e chama isso de criação.

A construção de confiança é onde o GTM quebra

A maioria dos movimentos GTM investe pesadamente em conscientização. Em seguida, eles entregam o comprador às vendas e chamam isso de construção de confiança. A confiança é quase totalmente ignorada ou as equipes presumem um bom conteúdo e uma marca forte o produz automaticamente.

Não funciona assim. A confiança é a ponte. É onde o comprador decide se suas reivindicações merecem uma avaliação séria. Se essa ponte não for construída antes da conversa de vendas, seu executivo de contas passará as duas primeiras reuniões fazendo um trabalho que deveria ter acontecido anteriormente – reconstruindo a credibilidade do zero, restabelecendo a estrutura do problema e justificando a categoria.

Isso não é um problema de eficiência de vendas. É uma lacuna de confiança disfarçada de problema de pipeline. Uma lacuna de confiança não diagnosticada aparece diretamente na velocidade do negócio – ciclos que se arrastam – e no tamanho do negócio – compromissos que diminuem porque o comprador nunca resolveu totalmente a sua dúvida.

Mayer, Davis e Schoorman, cujo modelo de confiança organizacional continua sendo o mais citado na literatura acadêmica, identificam competência, benevolência e integridade como os fundamentos da confiabilidade. Observe que a competência vem em primeiro lugar. Os compradores avaliam se você sabe o que está fazendo antes de avaliar se gostam de você.

Esse é um julgamento de confiança, não um julgamento de confiança. Se o seu GTM os trata como a mesma coisa, você os está sequenciando incorretamente e está medindo as coisas erradas ao tentar diagnosticar por que os negócios param.

O que negligenciar a confiança faz com seus números

Quando falta confiança, os negócios não morrem de forma limpa. Eles se arrastam indefinidamente. Os compradores voltam a contratar as compras. Eles adicionam etapas de avaliação. Eles trazem concorrentes tarde. Eles pedem mais referências, mais provas e mais pilotos.

Cada um desses pontos de atrito aumenta o CAC. Cada ciclo de vendas estendido aumenta o CAC. Cada negócio fechado com desconto porque o comprador nunca se comprometeu totalmente aumenta o CAC. No entanto, nada disso melhora o volume, a velocidade ou o tamanho do negócio porque não representa melhoria. É o custo de um diagnóstico estrutural que nunca foi feito.

A estrutura de inferência causal de Judea Pearl é útil aqui porque não permite que você se esconda do mecanismo. A análise correlacional do GTM indica que as pontuações de confiança e a velocidade do negócio co-variam e recomendam maior investimento no relacionamento. Os modelos causais forçam a questão mais difícil: em que nó o compromisso do comprador realmente estagnou? Foi o estágio de conscientização – eles nunca compreenderam totalmente o que estava em jogo? Ou será que a confiança nunca se desenvolveu totalmente porque consideraram as reivindicações insuficientemente fundamentadas? Ou será que a confiança nunca se desenvolveu totalmente devido a uma ruptura relacional com uma pessoa específica num momento específico?

Esses são três diagnósticos diferentes e requerem três intervenções diferentes. Combiná-los em uma única construção de “confiança” significa que você prescreverá a solução errada na maioria das vezes, e seu CAC continuará aumentando enquanto o volume, a velocidade e o tamanho do negócio permanecerão estáveis.

A acusação

A indústria de GTM passou uma década otimizando a etapa de conscientização com sofisticação crescente por meio de dados de intenção, marketing baseado em contas e vendas baseadas em sinais. Também investiu pesadamente na vertente de confiança com inteligência de relacionamento, coaching de vendas e programas de alinhamento executivo.

No entanto, a indústria GTM negligenciou sistematicamente a vertente da confiança, tratando-a como algo que acontece automaticamente ou pertence à marca.

A confiança não acontece automaticamente. Não pertence apenas à marca. E não pode ser recuperado na conversa de vendas sem pagar por isso em tempo, descontos e negócios perdidos, nenhum dos quais melhora o volume, a velocidade ou o tamanho do negócio.

A tese fundamental – de que tornar as pessoas conscientes e informadas significa que elas vão querer comprar – sempre foi um erro de categoria. Informação não é motivação. Saber não é querer.

A profissão B2B GTM herdou um modelo da economia clássica: o agente racional e totalmente informado que, ao receber informações suficientes, otimiza para a melhor escolha. A ciência cognitiva refutou esse modelo desde a década de 1970. A profissão encontrou evidências correlatas de que às vezes mais informação produzia mais vendas, chamou isso de confirmação e continuou construindo.

O CAC continuou subindo. Os acordos não seguiram. Isso nunca foi uma coincidência.

O post Por que seu CAC continua subindo enquanto os negócios não melhoram apareceu pela primeira vez no MarTech.

Fonte ==> Istoé