Como estrategista, nunca pensei que diria isso, mas precisamos parar de falar de céu azul. Uma estrela do norte é importante. Um roteiro para chegar lá é fundamental. Mas a visão — independentemente de ser daqui a cinco anos ou cinco semanas — precisa de ser combinada com as realidades operacionais e técnicas do que é necessário para apoiá-la.

Você provavelmente se lembra do estudo do MIT de alguns meses atrás que dizia que 95% dos pilotos de IA generativa falham. E embora eu tenha todos os motivos para acreditar que essa estatística é precisa, o por que me perdi em todo o compartilhamento social e prognósticos de webinar. As falhas não ocorreram porque a tecnologia não existia. Eles foram porque o planejamento não foi.

Sim, uma visão é crucial. Mas é nossa função, como estrategas, fundamentar essa visão – enraizá-la naquilo que sabemos ser possível, tanto tecnicamente como, talvez mais importante, culturalmente.

Nos capítulos mais recentes desta série, discutimos a identificação de seus clientes e a importância de compreender e projetar de acordo com o contexto. Agora vamos abordar a difícil questão: como construir uma organização que possa oferecer uma experiência personalizada e contextualmente relevante?

Por que boas estratégias operacionais ficam nos slides

A visão estratégica é abundante. Em vez disso, é a clareza operacional que é escassa. Se você já está na empresa há tempo suficiente, já viu esse padrão acontecer: um conjunto de estratégias lindamente elaborado é entregue às equipes de implementação que nunca estiveram presentes quando ele foi construído. A visão é abrangente. A linguagem é atraente. E ninguém sabe o que fazer com isso na segunda de manhã.

Três modos de falha aparecem repetidamente.

1: O problema da transferência

As equipes de estratégia entregam uma visão e desaparecem. As equipes de implementação herdam algo que não podem executar — não porque não tenham capacidade, mas porque a altitude está errada. Muitas estratégias são tão amplas que as pessoas não conseguem extrair delas os próximos passos. Uma meta como “Oferecer uma experiência perfeita e personalizada em cada ponto de contato” parece ótima. Mas o que isso significa para a pessoa que gerencia seu conteúdo? Ou para a pessoa que supervisiona sua pilha de MarTech? Como eles interpretam essa diretiva em ação?

2: A armadilha do oceano fervendo

No meu último artigo, mencionei o perigo de tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Aqui, ganha tratamento completo: tentar operacionalizar tudo simultaneamente garante que nada seja bem feito. Amplitude não é uma estratégia. O foco é.

3: A lacuna invisível de infraestrutura

Você pode criar uma bela experiência. Mas se a arquitetura de dados, a estrutura da equipe e as operações de conteúdo não puderem suportá-lo, tudo entrará em colapso. Você está construindo na areia. A camada de experiência recebe toda a atenção; a fundação é assumida.

Pensando em camadas sobre estratégia operacional

A operacionalização não é um problema único a ser resolvido. Quero que você visualize os sistemas em camadas, onde cada parte é deliberadamente projetada e conectada à próxima, sem esperança de existência. Aqui está o que são essas camadas:

• A camada de experiência do cliente é o que o cliente vê e sente. Este é o palco principal: os cenários e segmentos comportamentais. É a camada mais visível, e é por isso que (com razão) recebe mais atenção. Mas isso não e não pode funcionar por conta própria.
• A camada de processos e pessoas é o que tem que acontecer (muitas vezes nos bastidores) para fazer o palco funcionar. Quem é dono do quê? Onde residem as dependências multifuncionais? Alguns desses momentos interagem diretamente com os clientes; outros são totalmente invisíveis. Parte do trabalho de design aqui é descobrir qual é qual – e o que isso significa para a equipe, fluxos de trabalho, ferramentas e transferências. Bônus adicionado? Quando você acerta isso, seus funcionários também ficam mais felizes.
• A camada de tecnologia e dados é sobre quais sistemas precisam se comunicar e o que está faltando. Plataformas de dados de clientes, pipelines de dados em tempo real, infraestrutura de conteúdo e arquitetura de integração. Essa camada tende a revelar surpresas. Muitas vezes você descobrirá no meio do processo que um recurso que você presumia existir não existe, ou que dois sistemas que deveriam estar conectados não estão. Dados ausentes, incompletos ou inacessíveis são a lacuna que encontramos com mais frequência.
• A camada de governança e medição é como você sabe que está funcionando – e como você o mantém funcionando. Quem decide quando iterar ou cortar? Quais são as métricas reais de sucesso, em oposição às métricas de vaidade que ficam bem em uma apresentação? Essa camada também responde à pergunta mais difícil: quem tem autoridade para tomar a decisão quando algo não funciona ou um processo precisa ser completamente retrabalhado?

A metodologia que conecta essas camadas intencionalmente — em vez de esperar que elas se alinhem por conta própria — é o design de serviço. Força você a pensar sobre pessoas, processos e recursos juntos, não sequencialmente. Esse pensamento estruturado é o que separa as organizações que executam a personalização daquelas que planejam isso incessantemente.

Por onde começar quando tudo parece urgente

Se você for um VP+, terá stakeholders puxando você em seis direções diferentes. Todo mundo tem uma prioridade. A iniciativa de todos é o que moverá a agulha. Então, como você decide por onde começar?

No meu último artigo, apresentei o princípio de começar com no máximo três cenários, a partir da combinação dos segmentos comportamentais e do contexto que trouxe os usuários ao seu site. Esse teto ainda se aplica aqui, mas a questão agora é: como escolher os três?

Duas lentes ajudam a conseguir isso:

• Primeiro, o impacto no cliente: onde o atrito é maior e onde a falha no atendimento custa sua confiança?
• Em segundo lugar, o impacto nos negócios: onde é que a melhoria resulta em retornos tangíveis – receitas, custos ou retenção?

O objetivo é escolher três cenários que, juntos, cubram o máximo de território operacional possível. É como testar a resistência da sua organização. Na área da saúde, por exemplo, um cenário pode centrar-se nos cuidados primários porque é assim que a maioria dos pacientes entra no sistema. Um segundo em uma linha de serviço de alta receita. Um terceiro sobre atendimento de urgência ou telessaúde sob demanda, um momento distintamente diferente no relacionamento com o cliente.

Esses cenários, se bem escolhidos e mapeados em todos os seus segmentos comportamentais, revelarão cerca de 80% da complexidade operacional que você precisará considerar. Eles também forçarão você a enfrentar seus problemas reais de negócios, e não a versão idealizada deles.

Depois de ter esses três cenários, comece a construir um roteiro em camadas. Algumas coisas são fundamentais, o que significa que você não pode ignorá-las, e tentar construir em torno delas custará caro mais tarde. Algumas são vitórias rápidas que criam impulso e comprovam o modelo internamente. Alguns são aspiracionais. Eles mantêm a visão viva sem atrapalhar a execução. Essa distinção é mais importante do que a maioria das organizações admite.

A realidade multifuncional da personalização

A personalização não é um programa apenas de marketing. Aborda operações, tecnologia, jurídico, treinamento, produto e política. O alinhamento em toda a organização é essencial.

Na minha experiência, as estruturas multifuncionais mais eficazes têm dois níveis:

• Uma equipe principal: Estas são as pessoas que conhecem o espaço, entendem o que é o sucesso e têm boas relações de trabalho em toda a organização – são elas que pensam com atenção.
• Uma equipe ampliada de partes interessadas: Estas são as pessoas que querem que as suas vozes sejam ouvidas e consideradas antecipadamente, e que depois passam de “consultadas” para “informadas” à medida que o trabalho avança para uma maior fidelidade e definição.

Na minha prática, estruturo workshops para que decisões difíceis sejam tomadas no grupo principal e a equipe estendida seja envolvida refinarnão relitigar.

Essa estrutura também vale para os pilotos. Para grandes organizações empresariais, escolher uma região, uma unidade de negócios ou uma linha de produtos como campo de provas costuma ser o caminho mais pragmático a seguir. Ele contém o risco. Ele cria um ambiente de aprendizagem controlado. E gera a evidência necessária para obter uma adesão organizacional mais ampla.

O que o alinhamento multifuncional exige? Uma definição compartilhada de sucesso que não pertence exclusivamente ao marketing. Propriedade clara em cada camada. Pense Responsável, Prestativo, Consultado e Informado (RACI), aplicado não apenas às tarefas, mas às próprias camadas. E patrocínio executivo que vai além da liderança de marketing. Você precisa de alguém disposto a empurrar, balançar um pouco o barco e agir rapidamente quando o instinto da organização é desacelerar e estudar. Sem isso, mesmo a estratégia mais bem pensada fica paralisada.

Como a IA se encaixa na personalização (sem assumir o controle)

A IA não substitui esse pensamento em camadas. Isso acelera, mas somente quando as camadas abaixo são sólidas. Uma pesquisa da Forrester mostra que as organizações centradas na jornada estão usando ferramentas habilitadas para IA para avaliar o impacto, priorizar cenários e apoiar a iteração em uma escala que seria impossível há apenas alguns anos. Essa é uma mudança significativa de capacidade.

A IA funciona melhor quando o design de serviço faz o trabalho upstream. Adicione IA a um processo interrompido e você terá um caos mais rápido e escalável (o que não é bom). Adicione-o a um sistema bem projetado e você terá uma vantagem genuína que aparece na variação de conteúdo, no reconhecimento de padrões e na velocidade com que você pode testar e refinar.

As organizações que venceram na personalização não foram as que adotaram primeiro a IA. Foram eles que construíram a base e trouxeram a IA para ampliá-la.

O trabalho de personalização que vale a pena fazer

Se você acompanhou minha série desde o início, agora você tem três coisas que funcionam juntas:

1. Um método para entender quem realmente são seus clientes: segmentos comportamentais que refletem como as pessoas pensam e agem, e não como elas são no papel.
2. Uma maneira de projetar quando e como atendê-los: Personalização baseada em cenários que une insights comportamentais e contexto do mundo real.
3. E agora, uma estrutura para construir a organização que pode executar essa visão: operacionalização em camadas que leva em conta experiência, pessoas, dados, tecnologia e governança na mesma conversa.

A visão não é a parte difícil. A maioria das equipes de liderança pode dizer para onde quer ir. A disciplina para avançar nessa direção — camada por camada, sem perder de vista o cliente ou a empresa — esse é o trabalho. Exige dizer não a coisas que parecem boas, mas que não estão alinhadas com seus valores. Requer conversas honestas sobre o que a sua organização pode apoiar neste momento (e se deve desafiar isso). Requer alguém na sala que esteja disposto a traduzir a estrela do norte em um plano de ação na manhã de segunda-feira.

Esse é o trabalho. E vale a pena fazer.