Uma quinta-feira comum em um centro administrativo de uma grande indústria. O ar-condicionado de um dos prédios para no meio da tarde. O chamado é aberto, o operador de facilities resolve no mesmo dia, compra a peça em um fornecedor da região e coloca a equipe em campo. Dois dias depois, em outro prédio do mesmo complexo, acontece uma ocorrência parecida. Outro chamado, outro fornecedor, outro preço.
As duas compras foram corretas, urgentes e aprovadas dentro da política. Trinta dias depois, as duas chegam à contratante somadas dentro de uma fatura de serviço, sem que ninguém consiga colocá-las lado a lado. E é justamente lado a lado que elas contariam alguma coisa.
Segundo Guilherme Haendel, sócio da OrçaAqui, plataforma que digitaliza a compra de materiais em operações de manutenção predial, esse é o ponto exato em que a governança se perde na indústria. Quando a empresa terceiriza a manutenção, ela delega a execução do serviço e, junto, delega a compra do material. O que volta no fim do mês é um valor total. A decisão que gerou aquele valor, qual material foi comprado, de quem, por qual preço e comparado com o quê, fica fora do alcance de quem paga.
Quando o serviço e a compra vêm no mesmo pacote
Haendel observa que a compra de manutenção predial tem uma característica que a separa de qualquer outra categoria de suprimentos: ela é urgente, não preventiva. Não se planeja a bomba que falha, o vazamento que aparece ou o equipamento que para na madrugada. E processos urgentes são, por natureza, os menos padronizados de uma companhia.
Há também uma percepção equivocada sobre a escala do problema. Não é preciso ter centenas de unidades espalhadas pelo país para que ele exista. Um único centro administrativo de uma grande indústria pode reunir mais de uma dezena de prédios, milhares de pessoas e um parque predial com elevadores, climatização, subestações, rede hidráulica e áreas externas, tudo demandando manutenção simultânea. O mesmo item pode ser comprado várias vezes no mesmo mês, para prédios diferentes, por chamados diferentes, sem que exista um registro comum entre eles.
Para uma companhia de capital aberto, ou para qualquer empresa que responde a auditoria interna e a conselho, isso deixa de ser um detalhe operacional e passa a ser exposição.
O custo que não aparece na fatura
Existe ainda um componente econômico pouco debatido. Quando o material é comprado pelo operador e repassado à contratante, o preço final incorpora o BDI, sigla para benefícios e despesas indiretas, índice aplicado sobre o custo direto que embute administração, tributos, risco e a margem de quem intermedeia.
Haendel faz questão de separar as coisas. O BDI é legítimo e existe porque quem executa assume risco e precisa ser remunerado por isso. O problema não é a camada existir, e sim ela ser invisível para quem aprova. Soma-se a isso o fato de o mesmo material atravessar duas operações de compra antes de chegar à ponta, o que adiciona carga que não existiria se ele fosse adquirido uma única vez.
Governança como sistema, não como desconfiança
Para Vinicius Callegari, especialista em vendas B2B e fundador da Vendas Hardcore, o tema é menos sobre custo e mais sobre maturidade de gestão. Na visão dele, a indústria brasileira já consolidou a ideia de que produtividade se mede, que qualidade se mede e que segurança se mede, mas ainda acompanha parte relevante do próprio gasto apenas pelo total.
Callegari sustenta que governança, nesse contexto, não significa desconfiar do parceiro. Significa poder demonstrar. Onde não existe trilha, ninguém é acusado, mas ninguém consegue se defender, e o primeiro prejudicado costuma ser o operador que trabalha bem e cobra com correção, porque carrega a suspeita de um modelo opaco sem ter instrumento para provar o contrário.
Ele acrescenta que a diferença prática entre confiar em um fornecedor e conseguir demonstrar cada compra que ele fez é a mesma que existe entre uma afirmação e um controle. No dia da auditoria, apenas uma das duas se sustenta.
A tecnologia como meio de campo
O ponto em que os dois convergem é o papel da tecnologia nessa relação. Callegari defende que plataformas posicionadas no meio de campo entre a indústria e o prestador de serviço resolvem algo que nenhuma das duas partes resolveria sozinha, porque não se trata de tirar poder de ninguém, e sim de dar visibilidade compartilhada a uma decisão que já está sendo tomada todos os dias.
Na prática, isso significa manter a terceirização intacta e mudar apenas o caminho da compra. O operador continua executando, o material passa a ser cotado por uma rede de fornecedores, a contratante aprova com com a cotação aberta para conferência e o registro daquela decisão fica disponível para consulta meses depois.
Haendel afirma que o ganho aparece dos dois lados. A indústria passa a enxergar e comparar o que já gastava. O operador ganha um instrumento para provar que comprou bem, reduz o esforço administrativo de cotar item a item e deixa de ser cobrado por um custo cuja composição nunca conseguiu apresentar.
Para Callegari, é aí que a conversa deixa de ser sobre desconto e passa a ser sobre gestão. Indústrias que crescem de forma consistente tratam o gasto terceirizado como parte do próprio sistema de controle, e não como uma conta que chega pronta no fim do mês.
